薪酬管理課程設計的目的

⑴ 薪酬制度的目的

員工對於薪酬的不滿意是一個非常普遍的現象。由於人們總是存在看重自己價值、抬高自己能力而貶低他人價值貢獻的傾向，所以不是覺得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺得與他人的薪酬差距沒有體現出相對價值的大小。對於薪酬實行「救火式管理」的企業就陷入了一種惡性循環：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來越多。尤其是核心員工，當他們感覺公司並不能真正以對公司的價值創造大小為給付薪酬時，作為在職場中頗具競爭力的這些精英，就會率先萌生離職的念頭。這種「應急式」的薪酬管理折射出企業在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮企業到底應該為誰支付高額薪酬，二是沒有針對如何實現薪酬公平性進行深度思考。
一、薪酬制度的政策性傾斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業戰略發展導向一致的。企業的管理者可以通過確認組織中薪酬最高的那部分員工（相對於市場上的薪酬水平，而不僅是與企業內部相比）所具有的性格特徵、表現出的行為與能力是否與實現戰略目標需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性。
1、關注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企業能夠將組織的有限資源聚焦於對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業多數人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰略實現的目的。組織的核心人力資源可以用右圖的三維模型來體現：
首先是崗位價值高。崗位的價值在不同的戰略導向下會存在較大差異，以生產製造企業為例：如在市場領先戰略模式下，市場開發及銷售崗位就成為企業關鍵增值崗位，而差異化戰略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力，新產品開發崗位也就成為企業關注的重點。
其次是業績好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長期保持良好的業績水平，在崗位上持續為組織提供高質、足量的穩定產出。
最後是能力強。能力強是承擔高價值崗位責任的前提，也是保持良好業績的基礎，但現有能力水平只是能力強的一個方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進一步開發與提升的潛能。
崗位價值高、業績好、能力又強的人才對組織的貢獻度明顯高於其他人員，企業要能夠及時將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。
2、激勵關鍵行為
不同的戰略導向對各崗位的績效要求、行為要求也不盡相同。一般來說，處於初創期、成長期的企業薪酬設計中會側重於短期行為指標；而處於成熟期的企業則更加側重於員工的長期行為，側重於對長期指標的獎勵。因此，企業在對以上崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設計其薪酬結構及崗位績效指標，以最大限度的、最長期有效的激發員工的工作熱情，保證各崗位績效指標對組織戰略的支撐作用。
剛剛談到的是薪酬定位的傾斜，但是否對核心人才傾斜就能夠達到保留人才的目的呢？根據多次在企業開展薪酬滿意度調查的經驗，員工對薪酬不滿意的主要原因不在於絕對值的偏低，而在於相對值，引發員工流失的主要原因也是薪酬的相對不公平。
二、薪酬公平性—參照系的選擇
員工對薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參照系的比較。根據員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內部公平之間的權衡。
1、外部公平
注重外部公平，選擇高於市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競爭力。外部公平為導向的薪酬策略主要通過分選效應和激勵效應兩種方式促進組織效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素質或更盡職的員工來到企業，通過提供高於市場的薪酬水平，可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。激勵效應是指高薪酬水平能夠激發任職人員付出更高的努力水平，其主要體現在員工害怕失去較高薪酬水平的就業機會，會提高努力程度，加倍工作，降低企業的監督成本。
很多企業面對產品市場的競爭壓力，會採取低於市場工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產品價格上的競爭優勢。但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價，並在保持產品質量方面會面臨更多的困難。
為了降低成本負擔，企業可以只針對對戰略目標貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略，而對於其他相對次要的崗位則採取較低的工資水平。當企業面臨薪酬資源緊張的情況下，採取這種策略一方面吸引並留住了對組織至為關鍵的核心人才，另一方面也不會導致過高的人工成本。
2、內部公平導向
內部公平是企業內部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相關。由於員工的價值判斷准則不同，以上因素在不同企業薪酬決策中的重要程度也不盡相同。
注重內部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發員工之間的協作與知識共享，進而對組織績效產生促進作用。內部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個問題：
組織戰略與員工價值判斷的共識 企業的戰略重點與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統一，會存在一定的沖突，甚至可能發生員工的價值判斷准則與企業戰略重點背離。比如，在改制前的國有企業中，大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、員工對企業的累計貢獻等因素。但是，由於企業面臨市場的激烈競爭，為實現戰略目標需要對具有高學歷、創新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷准則作為確定薪酬的依據，追求內部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰略目標相違背。
不同崗位群體員工之間價值判斷准則的共識 不同利益群體都會在各自利益的驅動下，主張採用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關鍵要素。生產人員強調應加大工作環境、工作負荷等指標的權重，而研發人員則會認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的員工強調資歷的重要性，年輕員工則認為績效才是決定薪酬的依據。在這種組織情景下就需要以掌握企業關鍵資源的那部分員工的價值判斷准則作為薪酬設計的主要依據，並對公司倡導的價值觀進一步明確，使員工將之內化於心。只有這樣才能保證企業的效率與和諧，確保薪酬管理為戰略服務。
薪酬制度對企業背景具有極強的依賴性，不存在一個放之四海皆準的薪酬制度。明確的戰略定位是薪酬制度設計的前提，兼顧內部公平是薪酬制度設計考慮的重要因素，關注企業價值鏈增值點的轉移是薪酬制度設計成功的關鍵。

⑵ 薪酬管理背景以及意義 作用和意義是有哪些

薪酬管理的作用與意義是由薪酬本身的重要性和職能決定的。由於人們對薪酬的理解存在著差異，因而在薪酬重要性和職能的認識上也存在著較大的差異。筆者認為，薪酬的重要性和職能既可從雇員方面分析，也可從僱主方面分析。如果從一般管理的角度看，其重要性和基本職能主要體現為分配、調節和激勵三個方面，因此，薪酬管理的作用與意義也就體現為如下方面：
（一）薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用
資源的合理配置問題，被認為是一切經濟制度的一個基本問題。資源的有限性和稀缺性已為理論和實踐所充分證明。在資源有限和稀缺的條件下，通過一定的手段使資源在不同的生產領域進行組合，使之得到最充分的利用，發揮出它的最大效能，這便是資源合理配置問題。
管理過程實質上是各類資源的配置與使用過程。資源大體上可分為物質資源、財力資源和人力資源三類。在這三類資源中，人力資源的配置與使用至關重要，因為人是各個生產要素中起決定性能動作用的要素。作為勞動力的人，其勞動能力是多種多樣的，其潛在的能力傾向和發展方向也有很大差異，因而如何盡可能地使作為勞動力的人都能「人盡其才，才盡其用」，便成為現代管理中的一個核心問題。此外，人的勞動能力的充分發揮和自由發展，還關繫到整個社會發展的最終理想和最高價值選擇以及與此相關的政治、文化、倫理等目標的實現，因此，人力資源的合理配置與使用在社會經濟發展中具有特別重大的意義。
薪酬作為實現人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發與管理中起著十分重要的作用。薪酬一方面代表著勞動者可以提供的不同勞動能力的數量與質量，反映著勞動力供給方面的基本特徵，另一方面代表著用人單位對人力資源需要的種類、數量和程度，反映著勞動力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經濟叄數，來引導人力資源向合理的方向運動，從而實現組織目標的最大化。
在薪酬管理中，存在著兩種不同的管理機制。一種是政府主導型的薪酬管理機制。這種機制主要是通過行政的、指令的、計畫的方法來直接確定不同種類、不同質量的各類勞動者的薪酬水平、薪酬結構，從而引導人力資源的配置。這種機制由於無法回答人力資源是否真正用於了最需要的地方，也無法確定人力資源是否真正用於了最能發揮了他的作用的地方，因而很難真正解決好人力資源的合理配置問題。另一種是市場主導型的薪酬管理機制。這種機制實質上是一種效率機制，它主要是通過勞動力的流動和市場競爭，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來引導人力資源的配置。顯然，這種機制不但能夠及時、准確地反映各類勞動力的稀缺程度，而且能在勞動者通過流動調換職業或崗位實現薪酬最大化時也找到盡其所能的位置，從而使人力資源的配置與使用更加合理。因此，在薪酬管理中，為了更合理的配置與使用人力資源，應盡可能採用市場主導型的薪酬管理機制。
（二）薪酬管理直接決定著勞動效率
薪酬管理是對人的管理，對人的管理實質上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功。傳統的薪酬管理，僅具有物質報酬分配性質，很少考慮被管理者的行為特徵。現代薪酬管理將薪酬視為激勵勞動效率的主要杠桿，不僅注重利用工資、獎金、福利等物質報酬從外部激勵勞動者，而且注重利用崗位的多樣性，工作的挑戰性、取得成就、得到認可、承擔責任、獲取新技巧和事業發展機會等精神報酬從內部激勵勞動者，從而使薪酬管理過程成為勞動者的激勵過程。勞動者在這種薪酬管理體系下，通過個人努力，不僅可以提高薪酬水平，而且可以提高個人在組織中的地位、聲譽和價值。
在傳統的薪酬管理模式中，勞動與薪酬之間的這種激勵機制注重的很不夠，如傳統的等級工資制、崗位工資制等，雖然工資收入在同級不同檔次，或不同級別之間存在差別，這種差別也能激勵勞動者在組織內部沿著一種縱向的結構攀登，但這種激勵機制存在明顯的缺陷，表現在：它只注意了物質激勵，忽視了精神激勵；只考慮了一個組織內的薪酬差別，沒有考慮外部環境變化對勞動者薪酬多少的影響；只考慮了僱主和管理者的需要，沒有考慮雇員和被管理者的行為方式。特別是後來在執行的若干年中，由於將工資視為保障勞動者基本生活水平的工具，勞動與報酬之間的關系日益淡化，激勵機制也日益喪失，最終演變成了干多干少一個樣的「大鍋飯」。
現代薪酬管理改變了這種傳統的激勵機制，注重的是對以下三種機制的綜合運用：一是物質機制，它通過按勞付酬來刺激勞動者具備更多、更精的勞動技巧，來提高勞動效率，獲得更多的勞動報酬和更好的工作崗位；二是精神機制，它通過個人貢獻獎勵來肯定勞動者在勞動中的自我實現，從而體現人本主義觀念，並使勞動者明了，只有好的敬業精神，才能實現個人的價值；三是團隊機制。它通過勞動者個人業績與組織目標的關系，來鼓勵勞動者叄與組織的利潤分享，並從組織受益的角度酬謝勞動者所作的努力，使勞動者增強團隊意識和合作精神。由此可見，薪酬管理關繫到「食物、保障、社會關系以及尊重的需求，對這些需求的滿足，而且在某種程度上也能滿足自我實現的需求。」 由上可見，現代薪酬管理是一種動力管理，它直接決定著勞動者的勞動效率，實踐也證明，成功的薪酬管理往往能極大地調動勞動者的積極性、創造性，反之，則會挫傷勞動者的積極性和創造性。
（三）薪酬管理直接關繫到社會的穩定
在我國現階段，薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源，從經濟學角度看，薪酬一經向勞動者付出即退出生產領域，進入消費領域。 作為消費性的薪酬，保障了勞動者的生活需要，實現了勞動者勞動力的再生產。因此，在薪酬管理中，如果薪酬標准確定過低，勞動者的基本生活就會受到影響，勞動力的耗費就不能得到完全的補償，如果薪酬標准確定過高，又會對產品成本構成較大影響，特別是當薪酬的增長普遍超過勞動生產率的增長時，還會導致成本推動型的通貨膨脹，這種通脹一旦出現，首先從國內來說，一方面會給人民生活直接產生嚴重影響；另一方面，通脹造成的一時虛假過度需求，還會促發「泡沫經濟」，加劇經濟結構的非合理化。從國際上看，通脹會導致一國出口產品價格上升，降低其產品的出口競爭能力。此外，薪酬標准確定過高，還會導致勞動力需求的收縮，失業隊伍的擴大。

⑶ 薪酬管理的基本目標是什麼

薪酬管理的目標包括：

（1）吸引和留住組織需要的優秀員工；

（2）鼓勵員工積極提高工作所專需要的技能和屬能力；

（3）鼓勵員工高效率地工作；

（4）創造組織所希望的文化氛圍；

（5）控制運營成本。

⑷ 薪酬管理的意義

強烈要求加二十分！

酬管理的意義一：決定著人力資源的合理配置與使用
薪酬管理的意義二：直接決定著勞動效率
薪酬管理的意義三：直接關繫到社會的穩定

企業管理中薪酬本身的重要性和職能決定了薪酬管理的意義。從企業管理的角度看，薪酬管理重要性和基本職能主要體現為分配、調節和激勵三個方面，因此，薪酬管理的作用與意義也就體現為如下方面：

薪酬管理的意義一：決定著人力資源的合理配置與使用

人力資源的合理配置與使用在社會經濟發展中具有特別重大的意義。薪酬作為實現人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發與管理中起著十分重要的作用。薪酬管理也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經濟參數，來引導人力資源向合理的方向運動，從而實現組織目標的最大化。
在薪酬管理中，存在著兩種不同的管理機制：一種是政府主導型的薪酬管理機制。這種主要是通過行政的、指令的、計畫的方法來直接確定不同種類、不同質量的各類勞動者的薪酬水平、薪酬結構，從而引導人力資源的配置。另一種是市場主導型的薪酬管理機制。這種薪酬管理的意義實質上是一種效率機制，它主要是通過勞動力的流動和市場競爭，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來引導人力資源的配置。

薪酬管理的意義二：直接決定著勞動效率

薪酬管理是對人的管理，對人的管理實質上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功。
現代的薪酬管理三種機制的綜合運用：
一是物質機制，它通過按勞付酬來刺激勞動者具備更多、更精的勞動技巧，來提高勞動效率，獲得更多的勞動報酬和更好的工作崗位；
二是精神機制，它通過個人貢獻獎勵來肯定勞動者在勞動中的自我實現，從而體現人本主義觀念，並使勞動者明了，只有好的敬業精神，才能實現個人的價值；
三是團隊機制。它通過勞動者個人業績與組織目標的關系，來鼓勵勞動者叄與組織的利潤分享，並從組織受益的角度酬謝勞動者所作的努力，使勞動者增強團隊意識和合作精神。實踐證明，薪酬管理的意義在於能極大地調動勞動者的積極性、創造性，反之，則會挫傷勞動者的積極性和創造性。

薪酬管理的意義三：直接關繫到社會的穩定

在我國現階段，薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源，從經濟學角度看，薪酬一經向勞動者付出即退出生產領域，進入消費領域。作為消費性的薪酬，保障了勞動者的生活需要，實現了勞動者勞動力的再生產。因此，在薪酬管理的意義中，如果薪酬標准確定過低，勞動者的基本生活就會受到影響，勞動力的耗費就不能得到完全的補償，如果薪酬標准確定過高，又會對產品成本構成較大影響，特別是當薪酬的增長普遍超過勞動生產率的增長時，還會導致成本推動型的通貨膨脹，這種通脹一旦出現，首先從國內來說，一方面會給人民生活直接產生嚴重影響；另一方面，通脹造成的一時虛假過度需求，還會促發「泡沫經濟」，加劇經濟結構的非合理化。

⑸ 薪酬管理的目標是什麼

薪酬管理目標有三個。分別是效率目標、公平目標、合法目標。具體的內容如下：

薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。

（1）效率目標

效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。

（2）公平目標

公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。

分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。

員工對於分配公平認知，來自於其對於工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平、內部公平、外部公平三個方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比；內部公平，即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比於其各自對企業做出的貢獻；外部公平，即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同。

過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標准或方法符合公正性原則，程序公平一致、標准明確，過程公開等。

機會公平指組織賦予所有員工同樣的發展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。

（3）合法目標

合法目標是企業薪酬管理的最基本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。

綜合激勵模型

內容激勵理論和過程激勵理論都是站在某一角度研究激勵問題，實際上人是最復雜的，模型的應用需要一定的前提條件，因此在使用時要針對實際情況慎重應用。圖是站在績效管理角度研究激勵問題的綜合激勵模型。

績效管理綜合激勵模型認為：員工的努力會促進工作績效提升、工作績效提升會得到組織獎勵，組織獎勵會使員工滿意，員工感到滿意後會繼續努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環。但上述這個閉環系統的實現是有條件的，需要以下各個方面的支撐。上述環節任何一個方面出現問題，績效管理綜合激勵循環就會被中斷，激勵將不會發揮應有的作用。

1、目標效價有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提

在組織環境沒有引起員工不滿意情況下，根據期望理論，員工對一個事件投入程度跟目標效價和期望值有關，如果目標達成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那麼員工工作積極性就會受影響，如果目標達成對員工來說不切合實際，員工沒有信心達成目標，那麼這樣的激勵對員工就猶如「水中花、鏡中月」，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。

在對員工進行工作目標設定的時候，一定要切合實際，使目標有挑戰性，同時有實現的可能。另外要讓員工認識到，只要努力是一定可以達成目標的，組織也會盡全力支持員工達成目標。

在對員工制定激勵措施的時候，一定要考慮激勵措施對員工有吸引力，如果沒有吸引力，就不會達到激勵的效果。

2、能力匹配和目標明確是員工努力帶來業績提升的前提

如果員工能力和工作任務要求不匹配，員工努力將得不到預期結果，如果員工目標不明確，工作產出不是組織期望的結果，員工的努力可能白費，因此能力匹配和目標明確是員工努力帶來工作績效的前提。

能力匹配問題本質是根據員工能力進行人力資源配置，使人盡其才，同時對人才進行培養以滿足工作需要；目標明確本質是給員工指明方面，減少員工工作盲目性。管理者一方面應當使組織目標的重要性為員工所認識、自覺認同，並將員工的個人目標和組織目標緊密聯系起來；另一方面，應當積極地為員工完成組織目標創造條件，為員工進行業務輔導和資源支持。

3、組織信用和績效評價是工作績效帶來組織獎勵的前提

如果組織沒有信用，承諾的事項不能兌現，或者不能公正的評價員工的績效，這樣都可能帶來組織獎勵的不能兌現，因此組織信守承諾和績效評價准確有效是工作績效提升帶來組織獎勵的前提。

期望理論曾提出激勵效應是期望值和激勵效價的乘積，如果組織承諾事項不能兌現，會降低員工的期望值，就會影響員工的積極性。

如果沒有公平公正的績效評價系統，員工的業績不能得到肯定，自然也不會得到組織的獎勵。績效評價系統一定要能識別組織期望的行為並能給與公平公正的評價，否則也會降低員工的期望值進而影響員工的積極性。

4、激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提

激勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感覺將會引起員工不滿意，因此激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。激勵有效性表現在兩個方面，一是激勵內容要適當，二是激勵及時、程度適中；內容型激勵理論，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者，要對員工採取針對性的激勵措施，否則不會有預期的效果；過程型激勵理論著重研究激勵過程，強化理論對激勵及時性提出要求，雙因素理論對激勵效價以及期望值提出要求。公平理論要求要盡量做到結果公平、過程公平和機會公平。

⑹ 薪酬管理的作用和意義是有哪些

薪酬管理的作用與意義是由薪酬本身的重要性和職能決定的。由於人們對薪酬的理解存在著差異，因而在薪酬重要性和職能的認識上也存在著較大的差異。筆者認為，薪酬的重要性和職能既可從雇員方面分析，也可從僱主方面分析。如果從一般管理的角度看，其重要性和基本職能主要體現為分配、調節和激勵三個方面，因此，薪酬管理的作用與意義也就體現為如下方面： （一）薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用 資源的合理配置問題，被認為是一切經濟制度的一個基本問題。資源的有限性和稀缺性已為理論和實踐所充分證明。在資源有限和稀缺的條件下，通過一定的手段使資源在不同的生產領域進行組合，使之得到最充分的利用，發揮出它的最大效能，這便是資源合理配置問題。 管理過程實質上是各類資源的配置與使用過程。資源大體上可分為物質資源、財力資源和人力資源三類。在這三類資源中，人力資源的配置與使用至關重要，因為人是各個生產要素中起決定性能動作用的要素。作為勞動力的人，其勞動能力是多種多樣的，其潛在的能力傾向和發展方向也有很大差異，因而如何盡可能地使作為勞動力的人都能「人盡其才，才盡其用」，便成為現代管理中的一個核心問題。此外，人的勞動能力的充分發揮和自由發展，還關繫到整個社會發展的最終理想和最高價值選擇以及與此相關的政治、文化、倫理等目標的實現，因此，人力資源的合理配置與使用在社會經濟發展中具有特別重大的意義。 薪酬作為實現人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發與管理中起著十分重要的作用。薪酬一方面代表著勞動者可以提供的不同勞動能力的數量與質量，反映著勞動力供給方面的基本特徵，另一方面代表著用人單位對人力資源需要的種類、數量和程度，反映著勞動力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經濟叄數，來引導人力資源向合理的方向運動，從而實現組織目標的最大化。 在薪酬管理中，存在著兩種不同的管理機制。一種是政府主導型的薪酬管理機制。這種機制主要是通過行政的、指令的、計畫的方法來直接確定不同種類、不同質量的各類勞動者的薪酬水平、薪酬結構，從而引導人力資源的配置。這種機制由於無法回答人力資源是否真正用於了最需要的地方，也無法確定人力資源是否真正用於了最能發揮了他的作用的地方，因而很難真正解決好人力資源的合理配置問題。另一種是市場主導型的薪酬管理機制。這種機制實質上是一種效率機制，它主要是通過勞動力的流動和市場競爭，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來引導人力資源的配置。顯然，這種機制不但能夠及時、准確地反映各類勞動力的稀缺程度，而且能在勞動者通過流動調換職業或崗位實現薪酬最大化時也找到盡其所能的位置，從而使人力資源的配置與使用更加合理。因此，在薪酬管理中，為了更合理的配置與使用人力資源，應盡可能採用市場主導型的薪酬管理機制。 （二）薪酬管理直接決定著勞動效率 薪酬管理是對人的管理，對人的管理實質上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功。傳統的薪酬管理，僅具有物質報酬分配性質，很少考慮被管理者的行為特徵。現代薪酬管理將薪酬視為激勵勞動效率的主要杠桿，不僅注重利用工資、獎金、福利等物質報酬從外部激勵勞動者，而且注重利用崗位的多樣性，工作的挑戰性、取得成就、得到認可、承擔責任、獲取新技巧和事業發展機會等精神報酬從內部激勵勞動者，從而使薪酬管理過程成為勞動者的激勵過程。勞動者在這種薪酬管理體系下，通過個人努力，不僅可以提高薪酬水平，而且可以提高個人在組織中的地位、聲譽和價值。 在傳統的薪酬管理模式中，勞動與薪酬之間的這種激勵機制注重的很不夠，如傳統的等級工資制、崗位工資制等，雖然工資收入在同級不同檔次，或不同級別之間存在差別，這種差別也能激勵勞動者在組織內部沿著一種縱向的結構攀登，但這種激勵機制存在明顯的缺陷，表現在：它只注意了物質激勵，忽視了精神激勵；只考慮了一個組織內的薪酬差別，沒有考慮外部環境變化對勞動者薪酬多少的影響；只考慮了僱主和管理者的需要，沒有考慮雇員和被管理者的行為方式。特別是後來在執行的若干年中，由於將工資視為保障勞動者基本生活水平的工具，勞動與報酬之間的關系日益淡化，激勵機制也日益喪失，最終演變成了干多干少一個樣的「大鍋飯」。 現代薪酬管理改變了這種傳統的激勵機制，注重的是對以下三種機制的綜合運用：一是物質機制，它通過按勞付酬來刺激勞動者具備更多、更精的勞動技巧，來提高勞動效率，獲得更多的勞動報酬和更好的工作崗位；二是精神機制，它通過個人貢獻獎勵來肯定勞動者在勞動中的自我實現，從而體現人本主義觀念，並使勞動者明了，只有好的敬業精神，才能實現個人的價值；三是團隊機制。它通過勞動者個人業績與組織目標的關系，來鼓勵勞動者叄與組織的利潤分享，並從組織受益的角度酬謝勞動者所作的努力，使勞動者增強團隊意識和合作精神。由此可見，薪酬管理關繫到「食物、保障、社會關系以及尊重的需求，對這些需求的滿足，而且在某種程度上也能滿足自我實現的需求。」 由上可見，現代薪酬管理是一種動力管理，它直接決定著勞動者的勞動效率，實踐也證明，成功的薪酬管理往往能極大地調動勞動者的積極性、創造性，反之，則會挫傷勞動者的積極性和創造性。 （三）薪酬管理直接關繫到社會的穩定 在我國現階段，薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源，從經濟學角度看，薪酬一經向勞動者付出即退出生產領域，進入消費領域。 作為消費性的薪酬，保障了勞動者的生活需要，實現了勞動者勞動力的再生產。因此，在薪酬管理中，如果薪酬標准確定過低，勞動者的基本生活就會受到影響，勞動力的耗費就不能得到完全的補償，如果薪酬標准確定過高，又會對產品成本構成較大影響，特別是當薪酬的增長普遍超過勞動生產率的增長時，還會導致成本推動型的通貨膨脹，這種通脹一旦出現，首先從國內來說，一方面會給人民生活直接產生嚴重影響；另一方面，通脹造成的一時虛假過度需求，還會促發「泡沫經濟」，加劇經濟結構的非合理化。從國際上看，通脹會導致一國出口產品價格上升，降低其產品的出口競爭能力。此外，薪酬標准確定過高，還會導致勞動力需求的收縮，失業隊伍的擴大。

⑺ 開設薪酬管理課程的意義是什麼

首先更加明確了薪酬管理更深層次的意義：薪酬管理，是指一個組織針對所有回員工所提供的服務來確定他們答應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。目標是通過薪酬驅動，激發員工潛能，以實現企業戰略目標。薪酬管理在企業整個的管理中佔有舉足輕重的地位。意義不僅僅是對員工所付出的服務和貢獻的肯定，更是一種激勵機制中重要的組成部分。
薪酬設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。

⑻ 公司開展薪酬管理的目標是什麼

薪酬管理的目的其實是在合法的前提下，通過以最適宜的投入，有效激勵員工，從而實現公司目標。因此合法、最優的薪酬投入產出比、有效的激勵效果構成了薪酬管理的目標。

1、合法

合法是企業薪酬管理的前提條件。隨著我國相關的各項法律法規、政策條例的逐步健全以及員工自我保護的意識越來越強，薪酬管理環節中，違反法律法規的成本越來越高，因此企業設計薪酬體系首先應合法。

2、最優的薪酬投入產出比

最優的薪酬投入產出比：指企業薪酬投入與產出的整體最優。

從產出角度來看，薪酬激勵能給公司績效帶來影響，有可能是積極影響也可能消極影響；從投入角度來看，薪酬投入是需要企業支付成本的，支付過高的薪酬成本對企業來說，經營壓力過大；薪酬成本過低，意味著很難招到匹配的人才，而人才是一切事業的根本，沒有人才何談經營？因此通過薪酬管理找到薪酬成本與薪酬激勵之間的平衡點就變得極為重要了。

3、有效的激勵效果

通過薪酬管理實現有效激勵，最重要的就是公平。公平包含三個層次：機會公平、過程公平、分配公平。

機會公平：指薪酬管理過程中，企業應賦予所有員工同樣的發展機會。

過程公平：是指在決定任何獎懲決策時，公司所依據的決策標准或方法符合公正性原則，程序公平一致、標准明確，過程公開等。

分配公平：是指公司在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。

員工對於分配公平認知，來自於其對於工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行對比。

分配公平分為自我公平、內部公平、外部公平三個方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比；內部公平，即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比於其各自對企業做出的貢獻；外部公平，即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同。

⑼ 薪酬管理的基本目標

薪酬管理目標有三個。分別是效率目標、公平目標、合法目標。具體的內容如下：
薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。
（1）效率目標
效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。
（2）公平目標
公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。
分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。
員工對於分配公平認知，來自於其對於工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平、內部公平、外部公平三個方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比；內部公平，即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比於其各自對企業做出的貢獻；外部公平，即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同。
過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標准或方法符合公正性原則，程序公平一致、標准明確，過程公開等。
機會公平指組織賦予所有員工同樣的發展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。
（3）合法目標
合法目標是企業薪酬管理的最基本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。
綜合激勵模型
內容激勵理論和過程激勵理論都是站在某一角度研究激勵問題，實際上人是最復雜的，模型的應用需要一定的前提條件，因此在使用時要針對實際情況慎重應用。圖是站在績效管理角度研究激勵問題的綜合激勵模型。
績效管理綜合激勵模型認為：員工的努力會促進工作績效提升、工作績效提升會得到組織獎勵，組織獎勵會使員工滿意，員工感到滿意後會繼續努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環。但上述這個閉環系統的實現是有條件的，需要以下各個方面的支撐。上述環節任何一個方面出現問題，績效管理綜合激勵循環就會被中斷，激勵將不會發揮應有的作用。
1、目標效價有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提
在組織環境沒有引起員工不滿意情況下，根據期望理論，員工對一個事件投入程度跟目標效價和期望值有關，如果目標達成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那麼員工工作積極性就會受影響，如果目標達成對員工來說不切合實際，員工沒有信心達成目標，那麼這樣的激勵對員工就猶如「水中花、鏡中月」，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。
在對員工進行工作目標設定的時候，一定要切合實際，使目標有挑戰性，同時有實現的可能。另外要讓員工認識到，只要努力是一定可以達成目標的，組織也會盡全力支持員工達成目標。
在對員工制定激勵措施的時候，一定要考慮激勵措施對員工有吸引力，如果沒有吸引力，就不會達到激勵的效果。
2、能力匹配和目標明確是員工努力帶來業績提升的前提
如果員工能力和工作任務要求不匹配，員工努力將得不到預期結果，如果員工目標不明確，工作產出不是組織期望的結果，員工的努力可能白費，因此能力匹配和目標明確是員工努力帶來工作績效的前提。
能力匹配問題本質是根據員工能力進行人力資源配置，使人盡其才，同時對人才進行培養以滿足工作需要；目標明確本質是給員工指明方面，減少員工工作盲目性。管理者一方面應當使組織目標的重要性為員工所認識、自覺認同，並將員工的個人目標和組織目標緊密聯系起來；另一方面，應當積極地為員工完成組織目標創造條件，為員工進行業務輔導和資源支持。
3、組織信用和績效評價是工作績效帶來組織獎勵的前提
如果組織沒有信用，承諾的事項不能兌現，或者不能公正的評價員工的績效，這樣都可能帶來組織獎勵的不能兌現，因此組織信守承諾和績效評價准確有效是工作績效提升帶來組織獎勵的前提。
期望理論曾提出激勵效應是期望值和激勵效價的乘積，如果組織承諾事項不能兌現，會降低員工的期望值，就會影響員工的積極性。
如果沒有公平公正的績效評價系統，員工的業績不能得到肯定，自然也不會得到組織的獎勵。績效評價系統一定要能識別組織期望的行為並能給與公平公正的評價，否則也會降低員工的期望值進而影響員工的積極性。
4、激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提
激勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感覺將會引起員工不滿意，因此激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。激勵有效性表現在兩個方面，一是激勵內容要適當，二是激勵及時、程度適中；內容型激勵理論，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者，要對員工採取針對性的激勵措施，否則不會有預期的效果；過程型激勵理論著重研究激勵過程，強化理論對激勵及時性提出要求，雙因素理論對激勵效價以及期望值提出要求。公平理論要求要盡量做到結果公平、過程公平和機會公平。