大學輔導員的薪酬制度

㈠ 國企領導人員薪酬怎麼定 南方日報

為了對全國人民有交待，國資委必須尋求許多的客觀的標准。這就有了薪酬差距不超過14倍的說法。然而，薪酬上限一旦定下，所招聘的人的能力也就定下了。 「五一」長假後的第一個工作日，國務院國資委對外公布，決定組織25戶國資委監管企業面向海內外公開招聘高級經營管理者，其中有兩個正職虛位以待。 但我卻懷疑是否能夠招到能力最強的人，特別是優秀的國外經理人來打理中國的國有企業。原因很簡單，國企目前為薪酬設限。這就引出一個問題，國企領導人的薪酬多少合適。
薪酬定價人力資本，工資定價勞動力 企業領導人薪酬多少合適？這個問題放在民企很好解決，老闆願意出的薪酬，企業經理人願意接受的薪酬就是「均衡薪酬」，就是合適的。薪酬不同於工資，後者是對勞動力的定價，而前者是對人力資本的定價；前者相當於產品（勞務）付酬，後者相當於資產定價；對勞動力的定價由人力資源來定，對人力資本的定價由老闆或者相當於老闆的薪酬委員會來定。 相比於市場信號顯示准確的勞動力工資的定價，對於企業高管的人力資本的定價就難多了。一方面有一個大致的市場擺著做參考，更重要的則是取決於老闆對企業資產的評估，以及對所要聘用的高管的人力資本價值的「主觀評估」。陳天橋急欲將盛大推向納斯達克，唐駿是最佳人選，因此就有了用天價來聘請唐駿，讓他從微軟跳到盛大，幫助盛大走向世界的一幕。 但國企就不同了。其老闆是全國人民，但那是政治經濟學意義上的。全國人民不可能為唐駿以及其他任何一個經理人直接定價。國資委現在是代表全國人民的國有資產「出資人代表」，因此就有了全球公開招聘，但國資委作為「出資人代表」，也只是法律意義上的，而不像陳天橋那樣是真正的人格資本家意義上的，因此它在給國企領導人定價時，就要考慮更多的因素，而不是單一地考慮企業的需要，考慮股東回報的最大化。 二流的薪酬招不到一流的人才 尤其重要的，是國有資產「出資人代表」不敢擅自「主觀評價」經理人人力資本並擅自主觀定價。為了對全國人民有交待，國資委必須尋求許多的客觀的標准。 這就有了薪酬差距不超過14倍的說法。然而，薪酬上限一旦定下，所招聘的人的能力也就定下了。在今天的市場上，你不可能用二流的薪酬去招聘一流的人才。 那麼，國企領導人的工資為什麼不可以定得高點，是「出資人代表」不懂得薪酬是能力激勵的主成分要素嗎？肯定不是。此中的原因就在於，規定國企領導人的工資不僅要考慮企業發展的需要，還要考慮各種非利潤、非激勵性的因素，其人力資本定價的復雜性遠較民企為高。比如，國企領導人往往是有級別的官員，這使得在給國企領導人定價時要考慮同級別的官員的心理接受性；國企領導人的定價要考慮員工的接受性、社會的接受性，還要考慮到在目前國企管理水平下，國企領導人的產生並非完全「市場性」，因此其收入也不能完全市場性；更要考慮國企領導人存在著大量的「職務消費」以及灰色收入。 將這些因素都考慮進去，國企領導人工資不能高於員工收入的14倍，也就成了一個合理的選擇——不是市場合理，而是包括市場考慮與非市場考慮在內的合理。 「合理的權衡」可能會被外部沖擊打破 然而，這樣一個綜合合理而非市場合理，必然要以犧牲國企的市場收益作為代價。例如，你招不到好的經理人，國企的發展速度、贏利能力也因此受到影響，但國企本來就不是利潤最大化目標的企業，不是完全市場型的企業，以市場收益的代價換得非市場的收益，可以說是一個「合理的權衡」結果。 問題在於，這樣的一種均衡可能會被外部沖擊所打破。第一，外部價格在漲。 2001年，外資企業中國籍CEO平均年薪已超過160萬元，而國企領導人與之相比要低許多，心理如何平衡？再比如，許多同時起家的國企和私企，幾年後他們的收入出現了巨大差異，意味著創業型國有企業的企業家付出了巨大的機會成本。第二，內部價格也要漲。 國企要做好，不僅取決於一把手，也取決於中層幹部。 可是，現在優秀的中層管理人員的工資也在漲，由此出現新的悖謬現象。有數據表明，中國大中型企業中技術開發人員1998年為141萬人，比1997年減少6萬多人，幾年間，國企中的科學家、工程師減少了約17萬人。這樣的趨勢繼續下去，因為高管作為「金字塔」上層收入的封頂，而導致的國企中層人員的流失，同樣會削弱國企的競爭力。第三，國企領導人的工資可能會成為企業價值的一個衡量因素。這些年，我國一些國企到海外上市，股票不能以高價發行，一個原因是海外投資人擔心CEO的薪酬過低，他們難以對投資人盡心盡職。 看來，國企領導人的「均衡薪酬」還得繼續調整，經營班子薪酬制度還需要進一步探索，總體趨勢應當是多考慮市場因素，少考慮非市場因素，前提條件則是選人用人要走向徹底的市場化。此外，還要堅持幾個原則，一是堅持出資人代錶行使薪酬安排權，避免內部人控制；二是要對國企經營業績的真實性建立科學的確認與評價機制；三是要對經營班子薪酬及職務消費建立披露機制，增加透明度，並對經營班子經營業績真假予以確認。

㈡ 導遊人員薪酬設計的原則

一、物質激勵與精神激勵相結合原則

從管理學上說，激勵可分為兩類：一類是物質激勵，也叫薪酬激勵；另一類是精神激勵，又叫成長激勵。物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相承、缺一不可的，只強調物質激勵而忽視精神激勵或只強調精神激勵而忽視物質激勵都是片面和錯誤的。

在實際工作中，一些人總以為有錢才會有干勁，有實惠才能有熱情，精神激勵是水中月、鏡中影，好看卻不中用。正是這種片面的理解，致使一部分人斤斤計較、唯利是圖，甚至弄虛作假、違法亂紀，給組織環境和社會風氣都帶來極大危害。另有一些人總愛把大道理掛在嘴邊，只講貢獻不講需要，只講覺悟不講利益，以為大家靠喝西北風也能有干勁，這些人恰恰忘了:「思想一旦離開利益，就一定會使自己出醜」。為了避免以上兩種片面性的發生，防止「單打」現象的出現，在激勵中一定要堅持物質激勵與精神激勵相結合的方針。

強調物質激勵與精神激勵相結合，並不是說不需要有所側重，物質激勵與精神激勵是對人們物質需要和精神需要的滿足，而人們的物質需要和精神需要在層次與程度上受多種因素的制約，並隨主客觀條件的發展而不斷有所變化.從社會角度來看，一般來說，社會經濟文化發展水平比較低，人們的物質需求就會比較強烈，而在社會經濟文件發展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會佔主導地位。從個人角度來看，一個人受教育的程度、所從事的工作性質及其自身的品德修養也會對需要產生很大程度的影響。

所以，不論從個人發展還是從社會發展角度來看，精神激勵應該逐漸占據主導地位，人的追求將被引向更高的精神。所以，只有堅持物質激勵和精神激勵相結合的原則，才能更好地管理企業，更好地調動員工的積極性，這樣企業才能夠按著自己的計劃順利的發展下去。

二、正激勵與負激勵相結合原則

說到激勵，很多人都會很自然地認為激勵就是給員工加薪、升職、搞好福利等等，其實，激勵還包括兩個方面的，那就是正激勵和負激勵。

正激勵是從正方向予以鼓勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵是從反方向予以刺激，如罰款、扣獎金、減薪等，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說:「小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生」講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰徽，才能使先進受到獎勵、後進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成「干多干少一個樣、干與不幹一個樣」的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好效果。所以，只有堅持正激勵與負激勵相結合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發揮出激勵的作用。

從另一個方面來說，正激勵是主動性激勵，負激勵是被動性激勵，就二者的作用而言，正激勵是第一位的，負激勵是第二位的，所以企業在激勵中應該堅持以正激勵為主、以負激勵為輔的原則。在激勵過程中，宜多採用正激勵的方式，以喚起人的增力情緒，調動其積極情感。少採用負激勵的方式，以減少人的減力情緒，克服其消極情感。這樣才能使員工能夠很貼地為企業工作，為企業創造效益。

總而言之，就要堅持正激勵與負激勵相結合原則。從普遍意義上來著，應該把正激勵放在主導地位，而負激勵作為一個補充，對員工有一個鞭策作用。三、短期激勵與長期激勵相結合原則

在激勵機制中，還包括兩個激勵：短期激勵與長期激勵。短期激勵，能夠很好地滿足基本生存的需要，這直接給予員工工作的動力;長期激勵，能夠滿足個人職業生涯發展和個人價值實現的需要，這個能夠提高員工對企業忠誠度，從而更加積極地去為企業創造更大的利益。所以，將短期激勵和長期激勵結合起來就可以將一個員工的潛力充分激發出來，這樣對企業就越有利。

例如，在員工超額完成目標的前提下，民營企業出資人或董事會既要考慮給予提高基本薪金和年度獎金的短期激勵，有條件的企業同時也可考慮給予股票期權、建立企業年金制度等完善員工保障機制的長期激勵，可以增強員工的責任感和榮譽感，樹立與企業榮辱與共的意識。

另外，企業的高層是企業的核心，有著舉足輕重的作用。為了保持高級經理人員的穩定，激勵他們不斷地為股東賺取重大的價值，利用激勵性薪酬，給他們帶來可能的高效益，分享股東的一部分剩餘股權是行之有效的辦法。從經理人角度，如果他們的薪酬只是基本工資和對已完成業績的年度獎勵，他勢必只追求短期的利益，若要使他為企業的長遠發展考慮，就必須有相應的長效激勵手段。

所以企業要把企業員工特別是高管和骨幹人員的利益與企業的長期利益捆綁在一起，吸引並留住高層次人才，避免出現只追求短期行為、養懶漢等問題。所以必須考慮結合自身特點有選擇的引入長期激勵機制，將短期激勵和長期激勵有機結合起來。四績效原則

現代企業，越來越重視績效的考核，沒有考核機制的企業效益一定提高不起來，雖然能夠生存，但也只是在「吃老本」，發展的機會不大甚至會面臨倒閉。

激勵本來就是與績效連在一起的，他們是相互相承的關系。所以，對員工激勵時還要考慮績效原則，即對員工的激勵水平要與企業績效掛鉤，他們的報酬要與自己的業績掛鉤。

如果把激勵與績效聯系起來，即依據績效考核的結果做出與激勵有關的決策，那麼，必須保證績效考核的客觀性和准確性。這里有必要闡述一下績效管理和績效考核的聯系。應該注意的是，績效考核不是孤立的考核工作，它是績效管理的一個不可或缺的組成部分，盡管很重要，但不是績效管理的全部.績效考核是依據既定的標准，通過一套正式的結構化的制度和系統的方法，用來衡量、評價員工對職務所規定職責的履行程度，即用來確定員工工作成績的一種管理方法。績效管理是通過一套系統的管理活動和過程，達到組織和個人對目標以及如何完成目標的共識、形成利益與責任共同體，共同推動個人和組織努力創造更高業績的程序方法。其實質是通過持續不斷的動態溝通，將個別員工的績效與組織績效相結合，最終提高整個組織的績效，實現部門或企業的目標。

績效管理本身是一個循環系統，通過循環過程不斷改進績效，達到全面提升執行力，驅動組織發展的目的。績效考核重視的是結果，績效管理重視的是過程。績效考核成功與否，很大程度上取決於與評估相關聯的整個績效管理過程。所以，激勵的績效原則是否能得到更好的體現，要看企業實施績效管理是否成功。

五、公平原則

無論在西方還是在東方，員工對自己是否受到公平合理的對待是十分敏感的。尤其是在我國，很多員工往往喜歡不斷與他人進行比較，並對公平與否的程度作出判斷，從而對自己工作積極性產生影響。當組織中出現照顧個人情面、徇私舞弊、拉幫結派較多時，就會產生不公平感。組織只有消除這些不合理的現象，建立賞罰分明的制度，才能讓廣大員工真正感到公平。

企業員工對物質激勵的公平感，也就是對激勵的實施是否公正的認識與判斷，是設計物質激勵機制和進行激勵管理時首先需要考慮的因索。激勵的公平性可以分為兩個層次：一是外部公平性，即與同行業內其它企業的激勵水平相比較，K企業所提供的激勵必須是有吸引力的，這樣才可以吸引優秀的求職者，同時留住優秀的員工。二是內部公平性，即公司內的多數員工應該認同，自己的激勵水平與公司內其它員工相比是公平的.如果不公正，獎不當獎，罰不當罰，不僅達不到預期的效果，反而會影響員工的積極性。

㈢ 請問南京信息職業技術學院輔導員待遇怎麼樣包括薪酬學院環境未來發

輔導員級別最低, 升一級為助教,再升一級為講師,往上是副教授,教授.如果往管理崗發展,則上一級為科主任,系主任,副院,院長,副校,校長等等.都要求至少研究生學歷起步

㈣ 重慶高職院校輔導員薪酬如何

工資是每個月3000-4000的，我就在重慶東亞專修學院當輔導員，據我了解的是這樣的一個行情。

㈤ 大學輔導員的薪酬構成表格

去網路文庫搜索「工資表」，有很多，下載下來稍微修改一下就能適合您使用。

㈥ 電子科技大學 科級輔導員的薪酬是多少

年薪3-5萬元。

㈦ 天津外國語大學輔導員待遇怎麼樣（薪酬，福利，住房等問題，戶口是否解決）

很好的,工資加五險一津.還有專車接送,有宿舍,還很大,宿舍里還有空調,暖氣.

㈧ 根據國家旅遊局規定，導游薪酬應實行「以基本工資和導游服務費為主體，帶團補貼為補充的導遊人員薪酬制度

對導游來說「客人給錢就收，不給別要」
對旅行社來說「給導游月工資，版帶團多少錢都差不權多」
你們當導游是公*務*員呢，天天坐著喝茶，等月底開工資呢！
冬天沒團導游都開除，就留下個計調，這是旅行社一貫做法，不像政**府，養著一群沒用的人亂收我們導游錢，一年300多培訓費！

㈨ 天津大學輔導員薪酬待遇

工資不會很高的，應該不到3000.
雖然是合同制，但跟普通老師的福利差不太多，該有的都有
現在這個社會，這也算個不錯的職位
這個輔導員競爭也很大的
祝你成功吧