培训课程需求度调查的层次

Ⅰ 简述培训需要分析的层次，并说明这几个层次之间的关系

培训需要分析的三个层次：

1、培训部门对个体的分析 在培训需求分析中，培训部门应同组织领导人员、人事部门、工作人员等加强联系，相互指导、帮助和鼓励。培训部门可以通过散发广告、布告、通知、传单等，同个体工作人员讨论各项培训选择；通过同面临各种问题的领导者一起工作，来决定培训需要解决的问题。组织健全的培训部门都有针对每一个工作人员的培训详细目录，该目录记录了每一个工作人员曾经参加的培训，并指出未来培训和开发的可能性。这对确定工作人员的培训需要是非常重要的。

2、组织人事部门的分析：组织人事部门在组织中的特殊地位及其与工作人员的关系，决定了它也是确定谁需要及谁会获得培训的关键参与者。组织人事部门一般也是通过绩效评估的方式来了解工作人员的实际表现。

3、工作人员对自身的分析：工作人员还通过制定个人发展计划和工作总结的方式来分析自己的现状。组织人事部门发动工作人员制定个人发展计划，但发展计划的具体内容，即发展的目标和达到目标的方法，还是由工作人员亲自制定。个人发展计划是确保工作人员不仅仅维持在一个水平上的最佳方式。同时，工作人员还通过工作总结的方式，进行自我反省，发现自己的差距与不足，从而决定通过适当的培训类型来解决自身存在的问题。

这三个层次之间的关系：工作人员进行自我需求分析与组织的培训需求可能有冲突，同时工作人员的自我需要分析有时也有其一定的局限性。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

(1)培训课程需求度调查的层次扩展阅读：

有效的培训需求分析是建立在对培训需求成因有效性的分析基础之上的，培训需求形成原因的客观分析直接关系着培训需求分析的针对性和实效性。培训需求产生的原因大致可分为以下三类：

1、由于工作变化而产生的培训需求。

2、由于人员变化而产生的培训需求。

3、由于绩效变化而产生的培训需求。

Ⅱ 员工培训需求调查包含哪些内容呢

培训需求调查概况
调查问卷及调查对象 ：为了有效的提高调查的针对性及可信度，特内设臵了《培训需求调容查表》和随机访谈两种方式，欲多方位、多渠道的获取各岗位的培训需求和信息，经过数据整理分析，基本能反应客观事实和大部分同事对培训工作的评价和期望。
调查问卷结构与内容 ：调查问卷结构分为三个部分，第一部分为培训现状调查，设臵三个封闭式问题，主题围绕“对公司及部门的培训整体印象”、“目前培训能起到的作用”以及“目前影响培训开展的因素”进行调研分析，在于了解调查对象的培训意愿及对2012年度培训工作的评价；第二部分为培训需求调查，第二部分为培训需求调查，设臵三个开放式问题和四个封闭式问题，分别围绕“在工作中遇到的困惑”、“培训方式”、“培训时间”、“培训时长”、“培训讲师”、“希望新增课程”。第三部分为对培训的意见和建议。

Ⅲ 培训需求的层面分析内容是什么

一、培训需求工作的基本定位

我们说，培训需求工作是培训计划工作中的一个必要环节。它回答的问题是找到一个培训活动要达到的目标，这个培训活动不仅仅是培训授课，还应该包括培训项目的策划、年度培训计划的制订、培训规划如培训策略、培训发展模式的选择等。甚至培训组织变革作为一个项目来讲，也可以作为培训管理活动之一(当然，一般作为企业流程管理层面上来考虑)。

笔者之前提到过结构化计划管理体系。任何一个培训活动都必须先有计划，计划制订过程中，需求分析就是首要的环节。本人曾经提出过四级培训管理体系，其中认为培训管理活动可以分四个层面，策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。其中计划管理工作也可以分为：培训规划、年度计划类、项目计划、教学计划。

那么相对应，培训需求调研可以划分为：培训策略层需求调研、年度培训需求调研、培训项目需求调研、课程需求调研四个层面。这四个层面的需求调研，其调查目的、调查对象、调查策略、调查手段、调查结果处理等都有所不同。

二、培训策略层需求调研

这里必须强调一点：培训规划制订前必须进行充分的培训策略层需求分析。培训规划就是必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，对企业一定期限内的培训发展进行规划。其本质也是计划，如培训发展两年规划、年度规划等。培训规划往往可以按照两年考虑，但每年度必须进行修正调整，调整后自然以年度培训规划来看待。

培训规划基本任务是由人力资源策略(一级策略)转化设置年度培训目标、二级策略(组织策略、运作策略、绩效管理策略等)。其中，培训目标是通过年度需求调查、人力部门素质测评，结合人力发展策略来完成，包括内容目标(以课程体系表现)、绩效目标(如覆盖率)、组织目标(如队伍建设)、成本目标(人均费用)等。这里，培训规划中回答的问题往往事关企业发展，不如是否建立培训中心、培训学院或培训大学?是否引入国外职业教育资源?是否横向扩大培训中心的功能?课程体系如何规划?各岗位类别需要什么方向的课程?公司年度的课程开发总体任务应该是什么(培训规划要对年度计划提出要求或方向性指导)?要回答这些问题，就必须进行充分调查与研究。

需求调查与研究的主题包括：公司培训组织变革、公司培训模式演变、体系规划蓝图、培训覆盖率等;

需求调查与研究手段有：一类是数据研究：上年度培训策略检讨与工作总结、本年度人力策略新要求调查、培训组织效能评价等。二类是主观评估：高层主管访谈、员工主观意见收集等。三类是比较法：横向对比如同行业、国际著名公司的培训经验或策略借鉴。四类是追随法，紧密跟踪培训最新发展动向，例如网络培训模式的技术引入论证等。

基于培训规划的需求调研一般由公司培训委员会层级负责、培训部主导、其他所有部门人力部门第一参与。其中，必须充分重视高层、同行业、著名公司的经验与技术发展。

Ⅳ 培训需求评估应从哪三个方面考虑

《培训评估项目设计和评估实战方法、技巧》
培训评估，是培训流程不可缺失的一环。评估得当，不仅可以改进培训工作并使培训经理获得更多肯定，而且也可以明确培训在公司的投资价值收益，提升培训部门影响力。

目前，大部分企业都进行反应评估和学习评估，但是反应评估和结果评估实施者较少，而且在各级评估中都遇到了很多现实的问题：

1. 反应评估：

反应评估调查问卷的优化问题。例如如何处理记名还是不记名的问题？如何处理讲师"忽悠"学员的问题？如何解决非培训学员参加培训而导致评估结果不好看的问题？等等。

2. 学习评估：
评估方法单一，仅仅使用"测试题".
结果缺乏说服力，不知该如何使用哪些指标和图表对数据进行分析。

3. 行为评估：
方法单一、复杂，只使用行动计划或者360度调查问卷，而且每次课都使用同样的方法，搞得部门很疲惫、很排斥。
过多评估了不是培训能解决的问题，越评估越难以控制。

4.结果评估：
不知道什么样的课要进行结果评估，在什么样的条件下才可以进行结果评估。
另外，评估是一项技巧性非常强的工作，不仅要考虑课程需要，还应该考虑内部营销的问题。

总之，培训评估被一些培训经理视为畏途。

因此，我们将数年的企业培训评估经验总结出来并推出了这门课程。

课程目标
通过绝大部分时间的各种练习和研讨让学员：
1. 系统学习到培训评估知识和练习实际操作方法
2. 学习到如何技巧性地推进培训评估工作的方法
3. 增强推进培训评估工作以开拓培训新局面的信心

目标学员及收益
1.企业中承担培训评估组织任务的培训经理、企业大学校长或培训学院院长、人力资源经理、内部培训师和课程开发者（更多获益于评估体系设置和高级评估工具和方法）
2.需要参与企业内部培训评估工作的直接人士如中层经理（更多获益于评估方法和技巧）
3. 即将或者未来2年内计划实施内部培训项目评估的专业人士（更多获益于评估体系搭建）
4. 对培训项目评估具有浓厚兴趣的企业人士（视个人兴趣）

网络一下商战名家，里面有不少类似的。

Ⅳ 培训需求的层次

基本层次定位
培训需求是培训计划中的一个必要环节，它回答的问题是找到一个培训活动要达到的目标，这个培训活动不仅仅是培训授课，还应该包括培训项目的策划、年度培训计划的制订、培训规划和培训策略、培训发展模式的选择等。甚至培训组织变革作为一个项目来讲，也可以作为培训管理活动之一。
任何一个培训活动都必须先有计划，计划制订过程中，需求分析就是首要的环节。从总体上看，培训管理活动可以分四个层面，即策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。其中计划管理工作也可以分为：培训规划、年度计划类、项目计划、教学计划四类。
相对应地，培训需求可以划分为：培训策略层需求、年度培训需求、培训项目需求、课程需求四个层面。这四个层面的需求分析，其调查目的、调查对象、调查策略、调查手段、分析结果处理等都有所不同。
培训策略层需求分析
培训规划制订前必须进行充分的培训策略层需求分析。培训规划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，对企业一定期限内的培训发展进行规划。其本质也是计划，如培训发展两年规划、年度规划等。培训规划往往可以按照两年考虑，但每年度必须进行修正调整，调整后自然以年度培训规划来看待。
培训规划基本任务是一级策略(由人力资源策略)转化设置年度培训目标、二级策略(运作策略、绩效管理策略等)。其中，培训目标是通过年度需求调查、人力资源部门素质测评，结合人力资源发展策略来完成，包括内容目标(以课程体系表现)、绩效目标(如覆盖率)、组织目标(如队伍建设)、成本目标(人均费用)等。这里，培训规划中回答的问题往往事关企业发展，例如是否建立培训中心、培训学院或培训大学?是否引入国外职业教育资源?是否横向扩大培训中心的功能?课程体系如何规划?各岗位类别需要什么方向的课程?公司年度的课程开发总体任务应该是什么(培训规划要对年度计划提出要求或方向性指导)?要回答这些问题，就必须进行充分的调查与研究。需求调查与研究的主题包括：公司培训组织变革、公司培训模式演变、体系规划蓝图、培训覆盖率等。这个层面的分析主要体现组织分析，与组织的战略发展目标密切联系，信息来源也以高层管理人员为主。
需求调查与研究方法有以下几类：一类是数据研究，上年度培训策略检讨与工作总结、本年度人力策略新要求调查、培训组织效能评价等；二类是主观评估，高层主管访谈、员工主观意见收集等；三类是比较法，横向对比如同行业、国际著名公司的培训经验或策略借鉴；四类是追随法，紧密跟踪培训最新发展动向，例如网络培训模式的技术引入论证等。
基于培训规划的需求调研一般由公司培训委员会负责、培训部主导、其他所有部门参与。其中，必须充分重视高层、同行业、著名公司的经验与技术。
年度培训需求分析
年度培训计划是根据年度培训规划中的策略，进行作业计划组合的制订。这个作业计划组合包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等内容，它回答的是公司培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。要回答这些问题，就必须对以下主题进行科学的需求调查分析：组织建设计划包括部门架构调整、人员配备、考核管理体系等；资源管理计划包括讲师管理、课程资源管理、费用管理等；项目运作计划当然包括各类培训项目的组合，也包括课程子方向分解或细化；年度预算要进行分解提报；机制建设实际上是属于作业计划里的政策规则，为保证年度计划实施质量的。
另外，课程体系规划出来后，课程资源怎么组织?由谁来开发?走什么样的流程?需要何种机制来保证?相关的制度或规定如何?像类似资源管理方面的问题也必须进行访谈、总结等研究分析并提出改善方案。
年度培训需求调查与研究分析手段主要有：一类是分析法，问题分析(最后求解到员工个人)、绩效分析；二类是经验法，历年项目需求；三类主管意见归纳法，员工访谈、意向调查等。这里的问题分析，应该是通过发展目标要求下的相对问题与现有要求下的绝对问题点分析，包括组织问题、员工问题，我们希望通过分析来解析出员工自身问题，只有这个才可以通过培训来解决。类似流程的问题，我们无法通过培训来解决。
本层面的需求分析与公司及各职能部门的年度工作计划相联系，信息来源以中高级管理人员为主，且主要是中层管理人员。
培训项目需求调研
培训项目需求调研是为了顺利完成培训项目计划任务。后者是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定，同时，也回答需要多少资金、具体操作流程、注意事项等基本问题。这里首要的是培训内容调研。
项目一般是根据年度项目计划，以学员群体为对象设立，并可以明确地提出项目目标以及相应的课程组合。这个课程组合确定之前往往需要项目 前的详细调研，培训目标一般很量化和明晰，每个课程也会有初步定位。对于任何一个项目，其课程组合需求一定是要有针对性的调查研究的，这个工作不能提前或期望在年度计划中完成。培训项目有三类：一类是基于任务的，如管理标准化体系建设动员培训；二类是面向对象的，如产品经理培训；三类是以内容为主要关注点的，如商务礼仪培训。
培训项目需求分析方法一般有以下几种方法：一类是任务分析法，就培训所服务的企业活动进行分析，看哪个环节、哪类员工需要培训，培训什么；二类是员工岗位评估法，结合岗位说明书、个人绩效、个人职业规划、个人素质测评、个人主管意愿等，来进行确定；三类是归纳法，根据全公司共性的问题进行归纳，然后设置专题课程或培训项目。
该层面主要与培训具体实施操作相联系，一般由培训主管与相关的职能部门负责人共同完成。
课程需求分析
课程需求分析主要是为了设计培训课程(这也是教学计划制订工作的一部分)。课程需求调研分析适合的方法有以下几类：一是引导归纳法，对现有课程大纲进行引导，学员主管意见的归纳、学员上司的意见；二是学员素质分析法，设计系列问题，通过测试结果，科学推定学员的受训内容重点；三是经验法，借鉴以前的经验，并根据学员行为观察与分析，最后得到学员受训重点。
本层面主要与培训过程相联系，工作主要承担人由直线经理与责任讲师共同完成，培训部门提供专业支持，信息来源主要是培训对象及其主管。
策略层需求、年度需求、项目需求、课程需求四个层面的培训需求与培训管理活动的四个层面一样，也是相互联系、密不可分的。

Ⅵ 企业培训需求调查表怎么做

中国的制造型企业，基本上属于劳动密集型企业，员工整体素质水平不高，管理水平相对较落后，那做为企业的培训部门，则需要做好两方面的事情，一方面是如何给员工创造成长学习的机会，促进员工素质的提升；另一方面则是面临股东、老板的压力，如何通过培训体系来保证企业劳动生产率的不断提升、利润目标的顺利实现。很多公司的培训部门，在花了大量的时间，做了大量的培训后，却发现不但老板不满意，员工也不满意。这个问题其实很简单，关键是我们在做培训需求时要将企业股东、老板的需求和员工的需求有效的结合起来，再有针对性的去做培训，以保证我们的培训效果。 人力资源部其实是一个需要扎实的去做好基础管理工作的部门，只有先把基础管理工作做好了，对公司各部门的职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后，才能对症下药的提出相应的解决方案。企业培训体系建立的整个方案流程是：调查（包括对公司高层及员工）—搜集数据—数据分析—针对性的解决方案—费用预算—高层审批—培训实施—效果评估。做好培训需求调查，自然是保证培训体系良好运行的前提。 制造型企业培训需求调查，需根据员工的不同类型采用不同的方式进行。制造型企业的员工基本可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四大类。 对于高层管理人员，必须结合公司的发展战略，以及他们所在部门年度工作绩效状况及自身发展的需要，由培训部与他们进行一对一的沟通，最后确定高层培训计划。像在欧普照明，我们首先与公司总经理进行沟通，了解总经理对各部门上年绩效状况的评价，并征询总经理对各部门最高负责人来年发展计划的意见，然后再与各部门总监分别进行沟通，沟通的内容包括向他们了解公司明年的目标、部门明年的目标、去年部门的业绩状况，及为完成明年的目标各总监根据自己的素质状况提出明年个人的培训需求，培训部在将总经理所提出的高层发展计划与高层自己所提出的需求进行整理、分析后，再次与各部门总监进行沟通并确定哪些项目作为明年的高层培训计划项目。在这方面，有部分做得比较好的公司，每年为每一位总监级以上高层管理人员拔出一定的专项培训经费，用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等方面的培训，要求必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。这样做有一定的好处，可以使高层不断接受新的理念的冲击，同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。高层的培训需求做好了，中基层管理人员的就会更容易做。 对于中基层管理人员，培训的重点侧是在于两个方面，一是提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能，二是人才梯队的培养。对于前者，则是培训部在每年的年度培训需求调查时需做好的工作。 对于中基层管理人员的培训需求调查，在欧普照明，是采用召开部门年度培训需求分析会议的形式进行。首先是提前三个星期跟各部门进行沟通，确定要进行下一年度培训需求调查，并给各部门提供个人需求调查的表格。个人需求调查表格主要包括两方面内容，一是填写自己所在岗位的工作职责，尽量简短，一两句话即可，主要是为了在召开部门需求沟通会时，能让其他不熟悉该岗位的人了解其所在岗位的主要工作内容。二是为更好的完成本岗位的工作个人需要参加哪些方面的培训，这个内容很重要，在做个人的问卷调查时，我们是将培训需求限定在与工作相关的部分，避免出现很多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展类的需求，这个部分是需求调查的核心部分。 在这个地方较容易出现的问题是，有些公司培训部门喜欢在需求调查表格中，给被调查者提供很多分类的外面公开课等培训信息做参考，个人认为，这样做其实是不好的，因为一方面是会误导被调查者，让他们容易产生需求调查的主题已经被限定的感觉；另一方面，有些员工也会图方便省事，不再对与自己岗位相关的专业需求去做深入的思考。这样做往往使得需求调查的最终结果是一大堆公共课类的需求，而与员工岗位技能提升相关的专业需求却少之又少。依这个调查所做的计划去执行的结果，便是往往是花了公司大量的钱，但却无明显的效果。还有一种情况就是缺少进行部门内的沟通，培训部门把各部门的需求表格一搜集，再一汇总，就是明年的培训计划了，这样做也是存在很多问题的，如因整个部门甚至是该部门的负责人对其所在部门的年度培训计划并无统一、清楚的认识，导致执行起来都会有困难。 在个人的培训需求调查完成后，很重要的一点便是要召开部门内的培训需求沟通会议。在欧普照明，我们规定每个部门的沟通会议都必须有培训部的人参加，沟通的流程首先是各部门负责人向全体员工沟通明年的部门主要工作目标及工作的重点，然后是每个员工依据个人需求调查表谈个人明年的具体需求，最后由部门负责人结合部门的年度工作目标及员工个人提出的培训需求进行分析，提炼出明年整个部门的培训需求。 另一个方面是人才梯队的培养。一个企业如果要永继发展，必须要从内部建立起一套接班人培养制度。这种制度至少有两个好处，一是当关键岗位出现职位空缺时，HR部门不必再忙于从外部招聘，可以直接从内部提拔，减少人员的招聘成本；二是有利于增强企业内部的凝聚力，营造一种积极向上的企业文化氛围。人才梯队的建设与培训是密不可分的。首先第一步，要从公司内部的岗位体系中，筛选出哪些岗位是重点关键岗位，重点关键岗位的数量控制在岗位总数的10%左右为佳，关键岗位的确定使下一步优秀人才的筛选有了明确的培养方向；第二步是进行重点关键岗位人才培养方案的设计，包括如轮岗计划、分层级晋升课程体系设计等；第三步从企业内部选拔具有发展潜质的人员，作为关键岗位和后备人才培养对象；第四步对选定的人才按设定的方案进行培养。一般情况下，培训部要在上年的年底进行上述工作，确定第二年人才梯队培养的对象，并依此做好第二年的梯队培养计划。在这里，培训需要做好两项关键的工作，一是建立一套分层级的课程体系，课程体系设立的依据是各级岗位的关键任职资质要求；二是要开发出相应的课程并培养出合格的讲师。 部分企业在做人才梯队建设时，容易存在两个方面的误区：一是把所有的管理类岗位都定为重点关键岗位，每一个关键岗位都要确定后备人选，这样做其实是不正确的。一个企业的人才根据其稀缺程度和为企业创造价值的大小可分为四类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才，我们在确定关键岗位时，重点应该在选定核心人才和稀缺人才岗位，这样才能使企业的培养成本最小；二是虽然进行了内部优秀人才的筛选并投入了大量时间和精力进行培训，但却没有明确的培养方向，最后，人才在经过长期的培训后因得不到提升而不得不辞职离去。如某公司在2006年招聘了近70名应届大学生，在经过三个多月的培训后，分往各部门，但在不到半年的时间内，除了分往销售的外，在总部的几十名大学生基本上全都离职了，其原因就在于在招聘前没有制定一个合理的人员培养方案。 在制造型企业，对于普通作业员工，培训的重点则主要在于岗位技能的训练，对于比较规范并有一定培训基础的公司，在做培训需求分析时，培训部门主要是从员工人均培训时数上对制造部门提出要求即可，如要求对普通作业员工每月技术、品质的培训次数不少于2次、时数不少于2小时，由培训部每月月底对培训执行情况进行监督检查。而对于一些没有建立起健全的普通作业员工培训体系的公司，则要在与制造部门经理、主管及基层管理人员进行沟通了解，同时对作业员工现有的素质状况、技术水平等进行抽样调查（以访谈、测试为主），并在对制造部门进行劳动效率、质量、成本、技术等进行分析并与标杆企业的水平对比的基础上，找出目前制约制造部门生产水平的关键因素后，找出其中能用培训解决的部分作为明年培训工作的重点。 总而言之，培训需求调查的重点概括起来就是一句话，在满足公司战略发展需要的基础上平衡员工职业发展的需求来做好培训工作，而其中最为重要的一点便是沟通，与公司的最高层、与各部门的经理及主管甚至基层员工进行沟通，达成上下一致的培训需求后，下年度的培训才能真正做得扎实。以上是作者在培训工作中的一些实践经验及个人体会，限于水平，不足之处，请各位同行多多指点。

Ⅶ 战略层次的培训需求分析的主要内容包括哪些

战略层次的培训需求分析的主要内容包括(答案：ABCE )
(A)预测企业未来的人事变动
(B)找出对培专训不利的影响属因素
(C)考虑各种可能改变组织优先权的因素
(D)调查并了解员工的工作态度和满意度
(E)找出可能对企业目标产生影响的因素

Ⅷ 培训效果的评估包括哪几个层面各有怎样的特点

培训效果评估分四个个层面：
第一层：满意度的评估，培训完后就可以做评估调查，针对课程设计，方法，方式，培训师等几个方面进行学员满意度的评估。
第二层：技能评估，同样在培训完后进行技能测试，针对学员所掌握的技能，知识，进行评估。如果是技能岗位理论知识考核的同时也要加入实操的考核，查看其掌握程度。如果是职能性的部门，可以采用测评公文筐进行考核。
第三层:行为类考核，一般在培训3月到6个月时间进行考核，对比前后员工的行为有哪些得到了改善，哪些没有。
第四层：结果评估，是否达到预期的培训效果，目的，标准。可以用一些指标判定，例如离职率，业绩完成率，废品率等等。

Ⅸ 培训需求分为几个层次

培训需求是指特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即理想的工作绩效-实际工作绩效=培训需求。
基本层次定位
培训需求是培训计划中的一个必要环节，它回答的问题是找到一个培训活动要达到的目标，这个培训活动不仅仅是培训授课，还应该包括培训项目的策划、年度培训计划的制订、培训规划和培训策略、培训发展模式的选择等。甚至培训组织变革作为一个项目来讲，也可以作为培训管理活动之一。

任何一个培训活动都必须先有计划，计划制订过程中，需求分析就是首要的环节。从总体上看，培训管理活动可以分四个层面，即策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。其中计划管理工作也可以分为：培训规划、年度计划类、项目计划、教学计划四类。

相对应地，培训需求可以划分为：培训策略层需求、年度培训需求、培训项目需求、课程需求四个层面。这四个层面的需求分析，其调查目的、调查对象、调查策略、调查手段、分析结果处理等都有所不同。

培训策略层需求分析
培训规划制订前必须进行充分的培训策略层需求分析。培训规划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，对企业一定期限内的培训发展进行规划。其本质也是计划，如培训发展两年规划、年度规划等。培训规划往往可以按照两年考虑，但每年度必须进行修正调整，调整后自然以年度培训规划来看待。

培训规划基本任务是一级策略(由人力资源策略)转化设置年度培训目标、二级策略(运作策略、绩效管理策略等)。其中，培训目标是通过年度需求调查、人力资源部门素质测评，结合人力资源发展策略来完成，包括内容目标(以课程体系表现)、绩效目标(如覆盖率)、组织目标(如队伍建设)、成本目标(人均费用)等。这里，培训规划中回答的问题往往事关企业发展，例如是否建立培训中心、培训学院或培训大学?是否引入国外职业教育资源?是否横向扩大培训中心的功能?课程体系如何规划?各岗位类别需要什么方向的课程?公司年度的课程开发总体任务应该是什么(培训规划要对年度计划提出要求或方向性指导)?要回答这些问题，就必须进行充分的调查与研究。需求调查与研究的主题包括：公司培训组织变革、公司培训模式演变、体系规划蓝图、培训覆盖率等。这个层面的分析主要体现组织分析，与组织的战略发展目标密切联系，信息来源也以高层管理人员为主。

需求调查与研究方法有以下几类：一类是数据研究，上年度培训策略检讨与工作总结、本年度人力策略新要求调查、培训组织效能评价等；二类是主观评估，高层主管访谈、员工主观意见收集等；三类是比较法，横向对比如同行业、国际著名公司的培训经验或策略借鉴；四类是追随法，紧密跟踪培训最新发展动向，例如网络培训模式的技术引入论证等。

基于培训规划的需求调研一般由公司培训委员会负责、培训部主导、其他所有部门参与。其中，必须充分重视高层、同行业、著名公司的经验与技术。